BRB vai ficar apenas com a parte boa do Master, diz CEO do banco estatal

Desde sexta-feira, quando anunciou a compra do Banco Master, Paulo Henrique Costa, presidente do banco estatal de Brasília BRB, vem tentando explicar a lógica do negócio, em meio a uma avaliação geral de se tratar de uma operação pública de salvamento do banco controlado por Daniel Vorcaro.

O BRB está se associando a um empresário polêmico, que construiu um banco considerado uma caixa preta, com ativos de qualidade questionável. Vorcaro ganhou os holofotes nos últimos cinco anos com uma estratégia que elevou a carteira do Master de R$ 2,5 bilhões para R$ 45 bilhões, quase que exclusivamente captados por meio de CDBs. Fez isso oferecendo retornos muito acima da média do mercado, em torno de 120% a 140% de CDI, e pagando comissões igualmente agressivas para agentes de investimento das grandes corretoras. O mercado desconfia da capacidade do banco de honrar esses depósitos, dado que possui uma carteira de ativos de alto risco, com bilhões em precatórios e ações em empresas que o mercado vê como problemáticas. Vorcaro tem ainda um histórico de condenações na CVM por manipulação de mercado e supervalorização de ativos. Sem falar no lobby agressivo, patrocinando eventos com a nata do Judiciário na Europa.

A solução desenhada foi separar a parte explicitamente problemática do negócio mais saudável do Master. A operação com o BRB deixa de fora R$ 23 bilhões em ativos estressados, como os precatórios e os fundos de participação em ações de empresas. O balanço do Master referente a 2024 ainda não foi publicado mas, segundo Costa, restariam ainda R$ 50 bilhões de ativos. É aqui que o Banco Central vai ter que se debruçar, para investigar a qualidade desses ativos.

O caso remete ao banco Panamericano, do Grupo Silvio Santos: a Caixa comprou o banco em 2009 e um ano depois foi revelada uma fraude contábil de R$ 2,5 bilhões, com o balanço inflado por ativos fictícios. O Fundo Garantidor de Crédito foi acionado e arcou com R$ 3,8 bilhões. Posteriormente, a Caixa vendeu o Pan para o BTG.

O BRB está avaliando o Master com um desconto de 75% no valor do patrimônio líquido de R$ 4,6 bilhões. Por 58% do capital total e 49% das ações ordinárias, está pagando R$ 2,001 bilhões. Mas, para o negócio se concretizar, antes Vorcaro terá de fazer uma capitalização de R$ 2 bilhões no banco.

Esta tampouco será a primeira operação do BRB com o Master. No ano passado, o banco estatal já tinha adquirido uma carteira de R$ 8 bilhões de cartão de crédito consignado.

Muita coisa deve mudar no Master, que deixará de existir como marca, caso a operação seja aprovada pelo Banco Central e pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica). Costa diz que os novos CDBs pagarão rendimentos em linha com o mercado, menos de 100% do CDI, e que a atuação vai ser mais discreta do que os patrocínios de eventos em Londres e Lisboa.

Como foi a aproximação com o Master?

Em outubro passado compramos uma carteira de R$ 8 bilhões do cartão de crédito consignado do Master. Foi aí que começamos a entender o funcionamento desse banco. Em janeiro, a gente foi provocado formalmente pelo Master perguntando se nós tínhamos interesse em fazer alguma parceria estratégica ou societária. Aí a gente engajou a PwC e o escritório Lefosse Advogados para avaliar sinergias e fazer uma diligência contábil, fiscal, trabalhista, operacional, tecnológica. No caso do Lefosse, também uma diligência legal. O negócio avançou e, na semana passada, a gente assinou esse contrato de compra e venda. Mas o negócio depende da conclusão das diligências e de uma reorganização societária do Banco Master.

Quando a due diligence deve ser concluída?

Eu imagino que em 30 dias a gente conclui o que falta da due diligence. Boa parte dela já foi realizada. De qualquer forma, já avaliamos a estrutura do Master, e a gente definiu um plano estratégico de operação para esse novo banco. Definimos também que uma série de linhas de negócio vai ficar de fora e algumas empresas também: precatórios, direitos creditórios relativos a ações judiciais, fundos de investimento em ações de empresas que não fazem parte do mercado financeiro ou do escopo de atuação desse novo conglomerado. Isso dá aproximadamente R$ 23 bilhões, que já foram excluídos do escopo da nossa transação.

O Master não divulgou balanço ainda. Qual o total de ativos com o qual vocês estão trabalhando?

São R$ 73 bilhões em ativos. E um patrimônio líquido de R$ 4,6 bilhões. Avaliamos o banco em 75% do patrimônio e estamos pagando R$ 2,001 bilhões por 58% do capital total do banco.

O sr. falou que foi procurado pelo Master. Foi por meio do ex-ministro Guido Mantega que eles chegaram até você?

Não, eles não precisam de intermediário, não é? A gente já vinha comprando carteiras deles.

Foi noticiado que o BTG ofereceu só R$ 1 pelo Master, e o sr. está oferecendo cerca de R$ 2 bilhões.

É muito difícil a gente fazer uma avaliação sobre o escopo do que cada um estava comprando. Eu não sei qual era a transação do BTG. No meu caso, a gente já selecionou os ativos que a gente avaliou que fazem sentido e que tem uma qualidade superior. E quando eu falo de qualidade, eu estou envolvendo fidelidade, retorno, análise de garantias.

O Master cresceu muito rápido, de uma maneira muito agressiva com esses CDBs, pagando de 120% a 140% de retorno. Você vai continuar com essa mesma política?

Não. O BRB tem uma estrutura de captação bem mais estável, bem mais barata e bem mais diversificada. À medida em que esses CDBs forem vencendo no mercado, novos CDBs a custos mais baratos serão emitidos pelo BRB. O investidor estará comprando títulos de um banco maior, mais diversificado, mais natural que as taxas de juros que a gente pague, se aproxime mais das taxas que os outros grandes bancos pagam. O custo médio de captação do BRB é 89% do CDI. Mas esse é um processo de substituição lenta, com a integração dos bancos num horizonte de 5 anos.

Seu novo sócio, se essa operação for aprovada, já foi condenado na CVM por superfaturamento de ativo e manipulação de preços. Ele tem um histórico controverso. Isso não pesou na sua avaliação?

Nós fizemos várias avaliações, inclusive legais, com os escritórios que foram contratados. E em todas as avaliações que foram realizadas, o resultado foi favorável para que a gente seguisse com a transação. É importante a gente entender também que muda um pouco a estrutura de governança do Master. Ao virar co-controlador, o BRB vai passar a ter uma participação de metade menos um em cada um dos órgãos de governança. No conselho de administração, no conselho fiscal, no comitê de auditoria, na própria diretoria executiva. Além disso, a gente vai ter um acordo de acionistas que garante uma série de votos afirmativos em matérias importantes como orçamento, planejamento estratégico, nomeação de executivos e conselheiros, cumpra e venda de ativos. O BRB, por ser um banco público, tem um padrão de governança elevado, com uma estrutura de comitês e um processo decisório bastante estruturado.

Qual a lógica econômica da aquisição?

Com essa transação, o BRB deixa de ser de um banco regional que atuava somente em consignado. Há alguns anos, o BRB estabeleceu um planejamento estratégico de crescer pelo país, diversificar os seus negócios e ser um banco mais completo. A nossa avaliação é que não existe espaço no mercado para um banco muito pequeno. Então nós seguimos crescendo, principalmente no varejo pessoa física e pessoa jurídica e nos créditos imobiliário e rural. Mas a gente não conseguiu avançar estrategicamente, do jeito que a gente gostaria, em determinados segmentos de mercado que são mais sofisticados, como o mercado de capitais, como o câmbio, como o atacado com médias e grandes empresas. E interessa muito o nosso posicionamento junto ao setor público, que é o cartão de crédito consignado. Entendemos que há uma complementaridade de negócios, que pode aumentar a rentabilidade do BRB, a nossa escala e a nossa capacidade de competir. O BRB tem uma carteira de muito baixo risco e uma rentabilidade menor. O Master tem uma carteira com uma rentabilidade maior. A mescla dessas duas carteiras vai aumentar a rentabilidade do conglomerado. Isso também é importante pra gente. A gente diminui o custo de captação do Master e aumenta a rentabilidade do BRB. Essa equação traz um banco mais viável, mais competitivo, maior.

Os poucos bancos estaduais públicos que restam têm uma atuação estadual. Por que o BRB quer ser um banco nacional?

É um entendimento nosso, estratégico, de que não existe espaço no mercado financeiro brasileiro para bancos muito pequenos, muito concentrados em um produto, em uma região, em um tipo de cliente. O mercado financeiro brasileiro é muito competitivo. Se você não se torna um banco completo, um banco de primeiro relacionamento, um banco que realmente tem a principalidade do cliente, você termina perdendo espaço competitivo. Esse não é um movimento recente. Desde 2019, que a gente tá reposicionando o banco. Hoje, a gente tem clientes em 97% do território nacional. A gente tem rede física em mais de 20 estados. Somos líderes do financiamento imobiliário e rural no DF, mas o terceiro maior financiador na Paraíba. O quarto maior financiador em Goiás. Somos o sexto maior banco de financiamento imobiliário no Brasil. O que a gente quer agora é crescer em outros segmentos que a gente não conseguiu crescer para ser um banco diversificado, completo. Isso aumenta a rentabilidade, aumenta a confiança do cliente, aumenta a nossa capacidade de competir.

O Master tinha uma estratégia de patrocinar eventos com juízes em Lisboa, em Londres. Vocês vão seguir com essa política?

A atuação do Master, a partir da autorização pelo Banco Central, vai refletir muito mais o modelo de negócio e posicionamento do BRB do que esse caminho que eles trilharam até agora. Veja, é um caminho que vai ter seus méritos, que merece respeito em um Banco que cresceu bastante, mas o modelo de negócio que a gente está trazendo é um modelo de negócio diferente.