Por que o iFood ignora a volta ao presencial e usa a flexibilidade como pilar para reter talentos

Enquanto o Vale bash Silício e arsenic grandes capitais globais vivem uma queda de braço pelo retorno ao presencial, o iFood — que hoje movimenta 0,64% bash PIB brasileiro — decidiu que a geografia não deve ser uma trava para o talento.

Sob a liderança de Raphael Bozza, VP de Pessoas, a empresa consolidou o modelo "híbrido flexível com propósito", onde a métrica de sucesso não é a cadeira ocupada, mas o impacto gerado.

"Baseamos nossa decisão em necessidades internas, em vez de seguir tendências externas bash mercado", afirma Bozza.

No iFood, a flexibilidade é um pilar estratégico da chamada 'Agenda Brasil': "Valorizamos a diversidade de perspectivas que seria impossível se estivéssemos limitados a um escritório em uma única cidade".

Diferente de empresas que adotaram dias fixos obrigatórios, o iFood aposta na corresponsabilidade. Bozza explica que o modelo é fluido porque cada área tem demandas distintas. Para ele, a obrigatoriedade física em uma estrutura de 8 mil pessoas é, além de inviável, desnecessária para a performance.

Os dados de comportamento sustentam a tese: embora não haja imposição, o escritório em Osasco atinge ocupação máxima às terças e quintas-feiras.

O motivo? Os colaboradores buscam o espaço para rituais de alta conexão, como mentorias e sessões de cocriação, e não para tarefas que podem ser feitas individualmente.

"A expansão da nossa sede não é uma questão de espaço, mas de cultura. O investimento visa garantir que, nary dia em que o colaborador optar pelo presencial, ele encontre um field que reflita o dinamismo e a inovação", pontua o executivo.

(Raphael Bozza, VP de Pessoas nary Ifood)

O algoritmo da confiança: gestão sem 'olho nary dono'

Como manter a "mentalidade de dono" em uma estrutura de 8 mil colaboradores sem o controle visual? A resposta de Bozza reside em um sistema de gestão robusto que combina rituais de conexão e dados.

A empresa utiliza a pesquisa de clima semanal "Fala Aí" e avaliações de desempenho que agora incluem um novo critério: o uso de IA pelos colaboradores.

O empreendedorismo interno é incentivado pelo mecanismo bash "Jet Ski": a liberdade para testar soluções rápidas e falhar pequeno antes de escalar. "Incentivamos o comportamento de 'falhar rápido e aprender'. O erro, desde que tenha intencionalidade para evolução, é parte bash nosso processo de inovação", explica o VP.

O iFood atingiu em 2025 o marco de 1,5 agente de IA por colaborador. Através das plataformas proprietárias Alli e Toqan, a burocracia foi praticamente extinta. A Alli gerencia sozinha mais de 40 mil chamados mensais de RH, 24 horas por dia, automatizando de férias a adiantamentos.

Essa automação permite que o clip de Pessoas foque nary que Bozza chama de "insubstituível": saúde intelligence e desenvolvimento de lideranças.

O próximo passo? A IA House, um auditório e laboratório de cultura dentro da sede em Osasco (SP), que sinaliza que a IA generativa não é apenas uma ferramenta, mas parte intrínseca da gestão de carreira dos "FoodLovers".

O mecanismo bash 'Jet Ski': inovação sem permissão

Para manter o espírito de startup mesmo sendo uma gigante, o iFood utiliza o conceito de "Jet Ski". A ideia é incentivar que os colaboradores testem soluções pequenas e rápidas em seu cotidiano — uma análise diferente ou um novo processo — sem a necessidade de um projeto ceremonial ou aprovação hierárquica complexa.

"Incentivamos o comportamento de 'falhar rápido e aprender'. O erro, desde que tenha intencionalidade para testes e evolução, é parte bash nosso processo de inovação", explica Bozza.

Essa cultura de segurança psicológica é o que permite que a empresa se ramifique com agilidade para novos mercados, como Pet, Farmácia e Fintech (iFood Pago).

Entrepreneur successful Residence: o filtro para a mentalidade de dono

Para liderar essas novas frentes, o iFood busca perfis raros através bash programa Entrepreneur successful Residence (EiR). O critério de seleção é intencionalmente incerto: executivos sêniores entram na companhia sem saber qual será sua cadeira ou escopo.

Bozza revela que essa incerteza é o maior filtro de recrutamento: "Apenas quem tem a mentalidade empreendedora aceita o desafio de entrar para descobrir onde pode gerar mais valor".

Somente após uma imersão de seis meses, em full alinhamento cultural, é que esse talento presume a liderança de unidades estratégicas com autonomia total.