Seu chefe sabe o que precisa mudar e escolhe não fazer

O diagnóstico que vira decoração

Nos últimos anos, mentorando CEOs de diferentes setores, passei a perceber um padrão. A maioria sabe exatamente o que precisa mudar. Sabe que precisa ouvir mais. Delegar melhor. E, principalmente, que o próprio comportamento molda a cultura da empresa. Sabe que aquele diretor que entrega número, mas destrói gente, precisa ser confrontado. Sabe tudo isso.

E não faz.

Segundo a consultoria Gartner, em um estudo com mais de 400 diretores de RH em 23 indústrias, desenvolvimento de liderança é a prioridade número 1 das organizações pelo segundo ano consecutivo. Acima de tecnologia, acima de processos. E mesmo assim, o progresso é irregular. As empresas investem em diagnósticos, em programas, em avaliações sofisticadas. O problema nunca foi falta de diagnóstico. O problema é o que acontece depois dele.

O diagnóstico vira um relatório bonito, uma apresentação no offsite, um plano de desenvolvimento que fica na gaveta até a próxima avaliação. O líder sabe o que precisa mudar. Só não quer pagar o preço.

O preço que ninguém quer pagar

E qual é o preço? É desconforto.

Mudar de verdade significa admitir, na frente do time, que você errou. Significa sentar com aquele diretor que entrega resultado e dizer que o jeito como ele trata as pessoas não é aceitável, mesmo que o número dele seja o melhor da empresa. Significa aceitar que você não tem todas as respostas e que precisa de gente ao redor que pense diferente de você. Significa se apresentar sem escudo.

Por que líderes não fazem isso? Pela mesma razão que eu não fiz durante anos: medo. Medo de parecer fraco, de perder o controle, de que descubram que você não é tão bom quanto o cargo sugere. É mais fácil aprender a falar bonito numa avaliação do que mudar de verdade. É mais confortável contratar uma consultoria que entregue um diagnóstico do que olhar no espelho e fazer algo com o que você vê.

Meu pai, seu Pedro, dono de uma assistência técnica, nunca fez uma avaliação 360º na vida. Nunca leu um livro sobre liderança. Mas tratava cada pessoa que entrava na loja dele como se fosse a mais importante do dia. Tratava cada colaborador com respeito e empatia. Ele não sabia o nome do que fazia. Mas fazia. Todo dia.

Eu, com todos os meus diplomas e cargos, levei anos para aprender o que ele sempre soube.

O relógio quebrado

No meu livro, escrevi que mesmo um relógio quebrado marca a hora certa duas vezes ao dia. Nos meus anos como chefe-que-ainda-não-era-líder, houve momentos em que o Paulo de verdade apareceu. Momentos em que baixei a guarda, ouvi de verdade, me conectei com a pessoa do outro lado da mesa. Esses momentos foram raros. Mas foram os únicos dos quais as pessoas se lembraram.

Até hoje recebo mensagens de pessoas que trabalharam comigo naquela época. Elas não se lembram das metas batidas, dos resultados trimestrais, das estratégias brilhantes. Não se lembram do "o quê". Lembram-se do "como". Elas se lembram de uma conversa. De um encorajamento. De um momento em que eu fui gente, não cargo.

Todo líder sabe o que fazer.

A pergunta é se vai fazer.

Ou se vai continuar encontrando maneiras sofisticadas de adiar o óbvio.

Meu terapeuta estava certo.